集運：想賺錢？先裁員！？

馬士基航運集裝箱業務三季度虧損1.16億美元，達飛輪船三季度凈虧2.68億美元……在這串血淋淋的數字背後，總部位於丹麥哥本哈根的海洋情報咨詢公司CEO拉爾斯・詹森認為現有的減員力度還遠遠不夠——據該咨詢機構測算，為了實現盈利，全球集運業需要進壹步提高效率，而這種“增效”需要付出裁減陸上職位約31000個的慘重代價!

在上周的《星期天海洋聚焦》中，詹森宣稱班輪公司陸上職位的工作效率在過去的壹年中實際上已經得到了有效提升，但是如果想重新品嘗盈利的滋味，尚任重道遠。

效率壓倒規模

研究表明，班輪公司規模與雇員效率並非呈強正相關性，故班輪公司的競爭力提升更應仰仗於流程管理的優化而非船隊規模和物流節點的敷設。

在集運業今年預計會遭受超100億美元的整體虧損的大背景下，德國船公司赫伯羅特三季度獲得900萬美元的凈利潤和7300萬美元的息稅前利潤，這與馬士基航運的集裝箱業務三季度凈虧1.16億美元、息稅前利潤報-1.53億美元形成了鮮明的對比。那麽赫伯羅特是通過什麽在盈利層面壓制將規模化效應演繹到極致的馬士基航運的?

赫伯羅特三季度的運輸量增加約4.6%，除卻0.7%的邊際效應影響，實際船舶利用率上升3.9%。而與此同時，其運作的船隊規模反而減縮約5.4%，這又將使用率推高約10個百分點。綜合以上因素，三季度赫伯羅特的生產效率，以每個非海員雇員處理的TEU量計，增加了約5.7%。

赫伯羅特是目前集運生態的典型案例，因其二、三季度“扭虧為盈”的凈利潤額處於900萬美元的相對低位——沒有出現利潤井噴，這是研究其逆勢獲利原因的絕佳時機。而根據赫伯羅特的效率模型，全球班輪公司若想獲取與赫伯羅特等量的效率增量，需要裁減約31000個陸上職位!

效率推倒就業

此外，需要註意的是，雖然規模化未必會給班輪公司帶來什麽現實利潤，卻在不經意間打開了裁員窗口。

單季度凈虧2.68億美元、前九月虧損4.96億美元的達飛輪船，事實上在其鯨吞東方海皇的規模化之路上，其財務現狀頗受後者的影響——三季度東方海皇為達飛輪船“貢獻”了約6600萬美元的虧損額。

達飛輪船會就目前的困境而傾頹?想多了。預計達飛輪船與東方海皇的整合將會在明年4月“海洋聯盟”正式生效前完成，屆時達飛輪船除了能與另外三位小夥伴壹起乘風破浪外，也有相當多的操作類、輔助類部門的人員將被精簡。也就是說，合並完成的是1+1<2的不等式，說到底，也就是同樣的運力由更少的員工來進行營運管理。

與之相對應的，由日本郵船、商船三井和川崎汽船三家日本船公司的集運資產組建而成的新公司也正朝我們緩緩駛來——預計2017年我們更應當關註規模化外、利潤外的效率提升因素給集運業整體的健康度帶來的影響。

可問題是，集運業的復蘇需要建立在人員精簡基礎上的邏輯是否顯得有些殘酷?這就不能不看到航運業目前如雨後春筍般湧現的新興服務性板塊(如航運類電商平臺)需要大量的航運專業、航運復合型人才，然而在行業前景尚不明朗的前提下，類似板塊的生存力又有幾何?其存在也在現實層面剖分了原本就已經很薄的利潤層。由此看來，班輪公司的效率提升影響的不僅是集運業的命運，同時關乎下遊產業鏈的生計和發展……